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成本管理:不该砍掉的两大成本解析

砍掉成本本来无可厚非,但是过分强调砍掉成本,难免有些形而上学和过犹不及,因为有些成本真的不该砍掉。
对于成本管理更多的需要理性,更要学会辩证的看待成本问题,弄清楚哪些成本应该砍掉、可以降低,哪些些成本不该砍掉,也无法砍掉,甚至不但不要砍掉,而且还要提高成本。
为了弄清楚某些成本是否应该砍掉的问题,我们必须先要搞清楚以下两点:
一、不同的企业对成本的定义不同 每个企业除了与其他企业有部分相同的成本内容之外,都有自己与众不同的具体成本内容,也就是说每个企业根据本企业追求利润的途径,列支了不同的具体成本内容。可以这么理解,对于同一个成本项目,在这个企业里是非正常成本,应该砍掉,在另一企业里就是正常的成本,绝对不能砍掉。比如有的企业把增加员工数量作为非正常成本,采取直接砍掉招聘计划,砍掉招聘人员的劳资成本,甚至通过裁员降低运营成本;而有的企业则非常需要增加员工数量,把招聘费用和新增员工增加的各项开支列为必要的成本支出,有时甚至尽量提高员工工资、福利等薪酬成本。
二、一个企业不同发展阶段对成本的定义不同 同一个企业往往也会根据本企业的发展进程,来确定具体的阶段性成本内容。经常会有这样的情况,在这一阶段是正常的成本开支,绝对不该砍掉,在另一阶段则是非正常的成本,则必须砍掉。比如产品上市初期,广告成本肯定是非常必要的,不该砍掉,反而需要经常性提高广告成本投入;而当某个产品成为品牌产品、明星产品之后,就应该砍掉部分广告成本或者降低某一方面的广告成本支出。
弄明白了上述两点之后,我们就会明白人云亦云、生拉硬扯的人为砍掉成本,经常会陷入成本管理的误区,后果是得不偿失的。砍掉成本一直以来,就是企业成本管理的热门话题和棘手问题,所以市面上出了很多关于砍掉成本的书刊杂志,这些书刊杂志里探讨了各种成本管理的理论和有效措施;社会上也出现了较多的所谓成本管理专家,这些专家都纷纷提出了很多如何降低成本的好方法,等等这一切,都很值得企业借鉴和学习,但是有相当重要一点,我必须指出,学习和借鉴虽好,千万不能走火入魔,更不能生搬硬套,而是活学活用,需要用的就用,不需要用的就不用。直白一点说,就是一方面要学习他们如何砍掉成本,另一方面更要根据本企业实际坚守那些不该砍掉的成本。
说了这么多,到底哪些成本不该砍掉?要一口说出哪些具体成本绝对不该砍掉,这个肯定是不靠谱的,一般认为销售费用、设备改造、产品开发、员工培训、薪酬福利等,这些成本是不该随意砍掉的,因为这些是保证企业利润和基本运转的基础成本,作为一个企业如果一定要砍掉这些成本,那还不如直接关掉企业更合适,当然具体到某一个企业,哪些成本不该砍掉,是需要根据企业的实际情况来分析的,不能凭空臆(续致信网上一页内容)想。这里需要特别指出,也许很多老板都认为销售费用,是企业很大的成本负担,从而片面认为销售费用必须砍掉,这种观点是不全面的,老板们除了考虑花费了多少销售费用,更应该分析花费这些销售费用带来了多少销售额,产生了多少直接利润,未来还能带来多大的销售额和潜在利润,因为很多时候销售费用产生的效果不是表现在当前,或者不是全部表现在当前,如果站在花费销售费用的当时,来看待投入产出效果,经常不是十分明显,因为效果和利润相对于成本开支是滞后的,还有销售是企业产品的出口,是距离企业利润最近的环节,也是企业增加、盘活现金流的重要端口,要是因砍掉销售费用带来的销售不畅,造成的库存积压和资金紧张,那才是真正最大的成本支出,因此在对待销售成本上,老板们不能一叶障目,要看投入,更看产出,看眼前,更兼顾未来,要科学、全面、长远、动态地来分析,不能随意就砍掉销售成本。
在成本管理方面,如果一个企业不顾企业实际情况,为了降低企业的整体成本而随意砍掉某些成本项目,一味地去下功夫砍掉成本,那最终会把企业搞死,如此,何谈企业发展和利润?恐怕只有倒闭的份了!还有一点也必须清楚,评价一个企业好坏的标准,不是成本高低,而是利润高低、盈利能力、发展潜力,所以老板们不要把过多的精力放在研究如何砍掉成本上,而是应把更多的精力放在如何最大限度地增加利润、提高盈利能力、提升发展潜力上,万万不可在企业发展管理上犯幼稚病,让现象掩盖本质,弄得本末倒置,舍本求末,得不偿失。
总而言之,在成本管理上,可有可无的成本必须砍掉,可多可少的成本必须要少,但凡维系企业基本运转、开拓市场、增加利润所需要的成本,是绝对不该砍掉的。如果因为随意砍掉成本,带来利润减少和盈利能力下降,那么这项成本也是绝对不能砍掉的。

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