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独董助力公司治理 “形似”更要“神似”

摘要:这包含两方面问题:董事会如何选聘到合适的人来做独立董事,以及如何来支持这些独立董事们以确保他们能把工作做好。
三年前,澳大利亚的第二大购物中心运营商Centro Properties公司被发现财务报告欺诈,在澳大利亚商界造成很大影响,该公司的CEO、CFO以及独董都被起诉。一些独董在法庭上委屈地表示,他们没有参与欺诈也并不了解该事件。
早些年,郑百文曾因虚增利润、隐瞒大额投资及投资收益事项等违规行为而受到证监会的罚款,一位受到指控的独立董事对自己个人声誉被破坏不满,作为高校英语教授的他坦承,上任时仅认为是一个荣誉性的任职,并没有深入了解到公司及其管理层的行为。
不过两案的法官都认为,作为公司董事,有职责了解公司的运作以及财务信息。
“花瓶”独立董事的现象并不少见,国内某上市公司协会进行的一次独董调查显示,在接受调查的所有独董中,三分之一在董事会表决时从不说“NO”,35%的独董从未发表过与上市公司大股东或高管有分歧的独立意见,曾违心投赞成票的人数竟达100%。
ACCA(特许公认会计师公会)亚太区专业事务总监周俊伟发现,有些上市公司的管理层和董秘,在乎的仅是公司表面的合规性,治理只是流于纸面,股东大会、董事会、监事会都成为形式。这样的现象不仅在中国企业出现,也出现在一些较成熟经济体系中运营的公司。
董事会层面公司治理,很重要的一点就是“形似与神似”的问题,经济学人集团欧洲金融(亚太区)总编辑吴晨表示,中国公司在治理的规则上、董事会的构成等形式上已经做了很多努力,但是在“神似”方面,还需要更多的努力,“好的公司治理就等于可持续的公司发展。而董事会的角色正是其中的关键因素。”
花瓶还是宝藏?
“独立董事是维护中小股东利益的保障。”周俊伟说,因此需要有相关的技能和能力,去了解公司的整个运作,好的董事会要确保独立董事能真正理解自己所有的职能,这包含两方面问题:董事会如何选聘到合适的人来做独立董事,以及如何来支持这些独立董事们以确保他们能把工作做好。
保证独立性和多元化,是一些优秀的董事会选聘独立董事的标准之一。中国中铁(601390.SH)董事会秘书于腾群介绍,其公司现有的8个董事会成员中,有一位外部董事和四位独立董事,他们中有从香港聘请的资深财务专业背景人士;有对国家宏观经济政策具有准确把握能力的政府高级管理岗位背景的资深人士;还有熟悉企业管理和企业运作的、曾在大型国有企业担任过董事长、CEO、CFO的人士。
这样的外部董事和独立董事成员构成,在于腾群看来,发挥了非常重要的作用:他们的身份比较超脱,独立性很强,在董事会上敢讲话、想讲话、讲真话,对于董事会的科学决策发挥了非常重大的作用;他们的资深经历、较高的素质和水平、多年积累的丰富经验,形成了较高的权威性,加之公司内部董事追求科学决策、防范经营风险的管理理念,使得在中国中铁的董事会上,形成内部董事对外部董事非常尊重的氛围。
锦江国际酒店(集团)股份有限公司财务总监艾耕云对于独立董事的作用认识更为深刻。2006年12月15日锦江上市后筹集了27亿港元的资金,由于2006年之后港币汇率大幅下走,2007年公司在外面购买了一些结构性产品。银行背景的外部董事就及时提醒锦江,结构性产品有些比较复杂,希望其严格控制这方面的风险,于是锦江在2007年的第三季度、第四季度及时把结构性产品做了调整。一年后的2008年,全球金融危机席卷而来,很多金融工具面临很大的风险,幸而锦江及时在金融危机之前规避了金融工具的风险。
董事会提效
“独立董事成员对董事会的决策能做出重大贡献”,周俊伟表示,他们可以客观地评估董事会和管理层的决策,当管理层、公司和股东利益出现分歧的时候,独立董事更可以发挥重要的作用。
不过他在调研中也发现,虽然企业都看重独立董事所能带来的专业性判断,但是独立董事的选任在多元性上仍有欠缺。一个表现是,不少公司倾向于聘请退休的国企管理者或者退休的政府官员来做独立董事,虽然他们有很多的经验和人脉,但也带来担忧,是不是缺乏其他合适的候选人呢?中国上市公司似乎较少有西方公司治理架构下常见的企业家交叉担任公司外部或独立董事的案例。
尽管大多数上市公司都建立了比较完备的董事会日常议事规则,确保董事会开会的频次与议事的质量,但更重要的是,如何保障董事特别是独立董事拥有企业运营情况的充分的知情权,以确保他们能真正参与公司的决策和监督。
帮助独立董事勤勉履职首先需要创造好的董事会文化。中南传媒就强调对独立董事意见的充分尊重,如果独立董事对某项重大决议有否决态度的话,董事会会暂时搁置决议。中南传媒曾经准备并购博集天卷,但有独立董事认为这个项目存在风险,董事会便安排独立董事到企业考察,待独立董事对项目有了充分了解和认可,提出建设性意见并对收购方式进行调整后,才最终完成并购。
为让独立董事更好地了解企业基层管理的实际情况,兴业银行董监事会办公室副总经理陈文表示,公司会组织定期调研,同时也会根据董事的需要安排调研,帮助一些董事就某些特定议题深入了解企业实际需要,如曾有境外董事提出要到资金业务部门和风险管理部门调研,以便在董事会讨论中做出正确的判断和决策。
制衡与协作
董事会是企业的最高决策机构,但谁来考评、监督董事会?除了定期监控和披露公司治理实践,多个国家都建议或确实要求董事会开展自我绩效评估和评估董事会成员个人、首席执行官、董事会主席的绩效。
招商银行(601390.SH)自2006年起,就开始制定年度的董事会评价报告,在年度会议上进行审议,然后提交股东大会,整个过程由监事会来主导。独立董事之间会提交一份相互评价的报告,每年也会递交董事会进行审议,再提交到股东大会。报告的内容主要是对独立董事履职所花的时间情况,以及他们发表独立意见的情况等。
董事会和经营层之间,在于腾群看来,是天然的一对矛盾,“虽然他们最终都是在为股东创造价值,但是由于站的角度不同,也由于在公司治理结构当中承担着不同的责任,有着不同的考核机制,所以最终导致他们自身在整个公司治理以及运转过程中,价值取向、行为方式以及表现是不相同的。”
那么,该如何去清晰界定董事会和高管层在公司治理中各自的职责和领域,才能保证公司治理的各个主体在运作中落实执行呢?董事会又如何与企业管理层进行有效的沟通,确保董事会决策的贯彻、执行和反馈?
中南传媒(601098.SH)认为,董事会应该针对以下四方面的工作:制定战略、负责重大的投融资、确定重大的人事任命、订立制度和进行考核。董事长与总经理两个职位的分开将战略规划与决策和日常经营管理作了明确的区分,即使董事会与经营管理层在人事上有一定的重叠,也能确保决策和执行的明确分工。
厦门国贸(600755.SH)则强调董事会要对管理层予以明确的授权,不过在一些具体运营案例中,虽然是在厦门国贸管理层决策的权限内,但是管理层如果觉得相关整个公司未来的发展,或者属于社会公众股东比较关注的一些问题,或者具体项目拿不定主意的,也会要求提交到董事会,听取董事的意见。

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